A menos de una semana del tan esperado go-live, se reúnen los stakeholders y miembros del comité del proyecto. La agenda de la sesión indicaba el siguiente tópico: “se analizarán los riesgos identificados a fin de proceder o no con la migración”. Luego de la revisión de riesgos y estado actual, se concluye en mantener la fecha inicialmente incluida en el plan. Un mes después, el caos predomina en el proyecto, se buscan culpables y castigos. ¿Qué aprendizaje tenemos de este escenario?

Primero: la pregunta inicial

El objetivo de la sesión debe apuntar no solo a analizar los riesgos que han sido identificados, sino a obtener información sobre lo que no se conoce y de manera similar a lo que se pregunta en una boda “si hay alguien que se oponga, que hable ahora o que calle para siempre”.

¿Están dadas las condiciones para escuchar lo que no se conoce?

Segundo: las personas, los intereses y el problema

Es clave separar los intereses de las posiciones. Se asume, aunque valdría la pena averiguarlo, que ambas partes comparten el interés de un go-live exitoso y profundizando podríamos inferir ejemplificando que para unos podría ser de su interés sentirse reconocido por sus colegas mientras que para otros obtener seguridad evitando perder el trabajo.

Por ello, declaraciones como “debemos demorarlo” o “mantener la fecha inicial” deben ser identificadas como posiciones y ser tratadas como tal. A su vez, este razonamiento apunta a separar a las personas del problema: dicho de otra forma, el problema no es la otra persona (ni su posición) sino que es un ente separado que será atendido resolviendo el conflicto conjuntamente con la otra parte.

Tercero: la audiencia

Es frecuente que el gobierno de un proyecto esté formado por personal de la misma cadena de mando. Por ejemplo, el jefe y su subalterno tienen un rol en el comité. Es también habitual que el subordinado ocupe funciones técnicas y no haya recibido entrenamiento en liderazgo o negociación. ¿Qué tan esperado es que el subalterno (sobre todos en culturas con power distance significativo) opine algo diferente a su jefe? A su vez ¿Qué poder tendría durante la negociación?

Es recomendable en estos casos el establecimiento de sucesivos niveles de negociación y toma de decisiones. Por ejemplo, un primer nivel formado por ingenieros de ambos equipos y a continuación un segundo nivel que incluya al top management a fin de establecer una negociación equivalente. O paralelamente, se podrían establecer un primer nivel entre jefes y sus subordinados a fin de negociar de manera interna intereses comunes con anticipación.

Cuarto: las facilidades para cambiar

La fecha del go-live se encuentra en el plan del proyecto y por ende pertenece el flujo de actividades esperado. Decidir demorarlo impacta o cambia el status quo y esto es por lo general más difícil que permanecer en el estado actual. En otras palabras, negociar para cambiar un escenario requiere más esfuerzo que dejar todo como está a menos que se le otorgue las facilidades necesarias al primero. ¿Existen oportunidades para que ambos resultados puedan ser negociados o se está accediendo a una ronda de negociación con posiciones “no negociables”?

La sesión de autorización de go-live no comprende solamente validar el checklist definido por la metodología, sino que implica una negociación intensa durante la gestión del proyecto y de la que de sus resultados se desprenderá el cumplimiento de hitos esenciales, generando entregables y otras obligaciones definidas contractualmente.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT