Locus de control para propósitos de año nuevo

La acción es el 31 de diciembre en CDMX a las 12:00 a.m. en punto, en casa de un mexicano común.

ACTO PRIMERO

ESCENA PRIMERA

-Suenan las doce campanadas.

-Campanada 1. ¡BAJAR DE PESO! -Campanada 2. ¡AHORRAR! -Campanada 3. ¡SER MILLONARIO! …. Campanada 12. ¡ABUNDANBAMMMVA! Para este momento ya no se puede masticar y tragar debido al exceso de uvas en la boca y evidentemente pronunciar alguna palabra es imposible.

Este pequeño pero realista acto que se repite año con año en la mayoría de los hogares de México es el reflejo de la conducta humana que tiene lugar con una continua interacción entre los determinantes cognitivos (conocimientos), conductuales (comportamiento) y ambientales (medio ambiente). Comer doce uvas y pronunciar deseos al son de las campanadas simboliza doce oportunidades que pretenden empezar a partir del primer día del mes de enero, es decir, borrón y cuenta nueva. Lo que se fracasó el año pasado se puede lograr en doce nuevas mensualidades y sin intereses. Sentimos que tenemos el control de nuestras vidas por doce segundos para cambiar lo que salió mal. Sin embargo, la percepción de control o no control que la persona tuvo sobre los eventos que ocurrieron a su alrededor el año pasado son tan importantes que determinarán el curso de su propia vida para los siguientes doce meses del año nuevo.

Esta percepción es conocida como locus de control (posición ante el control) y es una variable de la personalidad, relativamente estable, que representa la atribución que una persona lleva a cabo sobre sí misma y que evalúa si el esfuerzo realizado valió la pena o no lo valió la pena en relación con su conducta. Existen dos extremos: locus de control interno y locus de control externo.

El locus de control interno ocurre cuando una persona percibe que lo que ha ocurrido externamente es gracias a su comportamiento y tiene control sobre las consecuencias externas. Por ejemplo, cree en sus posibilidades frente a lo que ocurre externamente y sabe que esforzándose al máximo llegará lejos.

El locus de control externo sucede cuando una persona asocia al azar, a la suerte o al destino, el acontecimiento que ha ocurrido. Por ejemplo, atribuye su felicidad a otra persona o a la situación y no hay necesidad de esforzarse la felicidad está dada.

Estos extremos son importantes, ya que si una persona piensa que lo que ocurre a su alrededor no depende de ella/él, es posible que no actúe para cambiarlo. Por ejemplo, en el primer deseo ¡BAJAR DE PESO!, si una persona piensa que no tiene el control sobre bajar de peso, es posible que no haga nada para cambiarlo, ni siquiera entender cómo funciona el cuerpo con la ingesta de comida (posición ante el control externo). En cambio, si una persona piensa que tiene el control sobre bajar de peso, es posible que este motivado para cambiar sus hábitos y costumbres en la ingesta de comida e, incluso, pueda enseñar a otros lo aprendido (posición ante el control interno).

Las personas con personalidad de locus de control interno tienen las siguientes características: son propensos a tomar responsabilidad por sus acciones, suelen rendir más cuando pueden trabajar a su ritmo, tienen un sentimiento alto de autoeficacia o autoconfianza y suelen ser más sanos, entre otros. Por el contrario, una persona con personalidad de locus de control externo tiene las siguientes características: Atribuyen a la suerte, el destino, las circunstancias o a otros por sus éxitos, no creen que puedan cambiar las situaciones adversas y son más infelices, entre otros.

Es importante entender que nadie es 100% locus de control interno o externo; todo es relativo y nada es absoluto.

Así que repitamos el primer acto con el enfoque de locus de control interno, es decir, todo es gracias a mi comportamiento y no al destino.

La acción es el 31 de diciembre en CDMX a las 12:00 a.m. en punto, en casa de un mexicano común, pero leyó y comprendió este artículo.

ACTO PRIMERO

ESCENA PRIMERA

-Suenan las doce campanadas.

-Campanada de la 1ra. a la 12va. (una sola uva) ¡Mi único propósito (no deseo) es entender que personalidad debo tener como individuo responsable, así como, desarrollar el pensamiento de locus de control interno para lograr mis objetivos.

Las once uvas restantes disfrútalas a tu ritmo y observa a toda tu familia y amigos como entorpecen sus deseos al tratar de abarrotar su boca con las uvas.

Ahora sabes que lo primero es trabajar en el pensamiento de locus interno, lo segundo es ponerlo en práctica y lo tercero es crear un plan de acción para cada propósito durante todo el año y no deseos guajiros que se desvanecerán como las doce campanadas.

Dicen los expertos que para cambiar solo se necesita de una intención (una sola uva) y de millones de mecanismos para logarlo (conocimiento, comportamientos, medio ambiente, etc.).

¡Feliz año nuevo! o mejor dicho ¡Próspero locus de control interno para tus propósitos de año nuevo!

¡Recuerda!: El cambio es la mejor opción.


Raúl Javier Ortega Santibañez
Consultor Senior Change Management en ac novus. Profesional certificado en administración del cambio (PROSCI) con 10 años de experiencia en gestión de proyectos y resistencia al cambio (modelo ADKAR).

¿Está cambiando tu organización?

¿Está cambiando tu organización? Adivinemos la respuesta: sí.

Hoy convivimos con personas, empresas y un mundo en constante cambio y lo más desafiante es que éstos son en tiempo real. Frecuentemente me encuentro con directores de empresas que nos dicen “ni siquiera tengo tiempo para dedicarle a la gente y menos aún para que se adapte al cambio”; y continúan con el argumento complementario: “lo tiene que hacer porque es su trabajo” … por supuesto que ahí comienza el dilema.

Los cambios hoy existen, es una realidad palpable que todos estamos viviendo. La diferencia radica en quiénes se preparan para ellos y quiénes no: los resultados serán distintos de acuerdo con la preparación. Si para competir en una maratón de 42 km están aquellos que entrenan todos los días, tienen una alimentación ordenada, duermen bien y se enfocan para lograr el objetivo se enfrentan a quienes entrenen dos días a la semana sin aportar nada más creyendo que eso será suficiente porque ya saben correr o porque ya lo hicieron alguna vez, los resultados serán muy diferentes.

Prepararse y acompañar al cambio, es tan importante como el proyecto de transformación y sus objetivos. ¿Sabías que más del 75% de las empresas no han sabido adaptarse al cambio?

Te compartimos a continuación algunos tips para iniciar este cambio en tiempo real. Seguramente estarás esperando “planear, coordinar, comunicar y validar las acciones”, sin embargo y aunque sin duda sean esas las actividades fundamentales que se necesitan para iniciar un proceso de cambio, iremos un poco más profundo:

  • Lograr una cultura de agilidad en un mundo que transcurre en tiempo real.
  • Liderar al patrocinador del cambio y lograr el compromiso.
  • Visualizar individual y conjuntamente el cambio.
  • Tomar decisiones con datos (no con emociones) y por medio del consenso.
  • Transmitir pasión en cada una de las personas en el trabajo.

 


0Carolina Terrera Cartier
Se ha desempeñado con más de una década de experiencia internacional en consultoría, recursos humanos y coaching. Es Licenciada en Administración de Empresas, especializada en Maestría de Recursos Humanos y Coach Ontológico PCC certificada por la ICF.

Perder-perder

En esta época mundialista, es frecuente en las oficinas, familias o grupo de amigos el establecimiento de la Quiniela o Prode (pronóstico deportivo) en donde se eligen y suman los futuros resultados de al menos la primera fase de la copa del mundo de Rusia.

Hemos debatido durante los últimos años el paradigma ganar-ganar, aún reconociendo que en la mayoría de los casos es el escenario más conveniente. Consideremos el siguiente ejemplo, en el cual al finalizar la última fecha en una competencia en donde el ganador obtiene 1000 pesos, el puntaje es el siguiente:

– Juan: 25 puntos

– María: 22 puntos

– Pedro : 20 puntos

– Ana: 15 puntos

– José: 10 puntos

Supongamos, también, que como parte del reglamento del grupo se permite la compra/venta de puntos entre los participantes. ¿En un escenario ganar-ganar, es conveniente para Juan, resignar parte de su premio comprando puntos a otro participante? ¿O por el contrario, pensar solamente en maximizar el beneficio? Si fueras Juan y un competidor te ofreciera puntos que te aseguran la victoria, ¿cuánto pagarías?

Invito al lector a pensar que posición tomarías si fueras Juan o Pedro, y María quisiera venderte sus 22 puntos. ¿Le ofrecerías 500 pesos a fin de que cada uno quede con la mitad? ¿Qué sucedería si María rechaza la oferta y solicita en cambio 999 pesos? Eso significaría como consecuencia que ambos ganarían aunque en tu caso, solamente un peso. ¿Qué sucedería si María te diera tiempo limitado para decidirte con la amenaza de irse con un competidor directo? ¿Aceptarías aún sabiendo que si no lo haces te quedas sin nada?

El resultado de tu posición indicará la racionalidad que está siendo utilizada. Ganar-ganar es una decisión racional que no apunta a la percepción de justicia en el proceso, sino a satisfacer los mejores intereses de cada parte.

 


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como asesor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

Un juego de ganadores

El ingeniero Simon Ramo publicó en 1970 el libro Tenis extraordinario para el jugador ordinario del cual se han desprendido diversas teorías que se aplican a modo de ejemplo en innumerables áreas. El texto contiene investigaciones que muestran que en el tenis de nivel amateur los jugadores pierden puntos mientras que en el profesional, los ganan. Dicho de otra forma, la clave del éxito en el nivel inferior es no cometer equivocaciones (o producir errores no forzados del oponente) mientras que en el superior la victoria se obtiene a través de ejecuciones ganadoras. Las estadísticas incluidas en el texto indican que en el tenis amateur 80% de los puntos se pierden por errores no forzados, cuando en el profesional 80% se ganan por ejecuciones efectivas. Las múltiples aplicaciones del estudio derivaron en trabajos sucesivos en campos tanto similares como alejados del deporte, por ejemplo en el área de las inversiones, como el caso de Winning the losers´s game. Timeless strategies for successful investing del Dr. Charles Ellis.

¿Cuál es la analogía a la que nos estamos refiriendo? Muchos de nosotros hemos jugador al tenis en alguna ocasión y afrontado situaciones en la que debimos decidir si golpear la pelota con toda la fuerza posible para ganar el punto o, por el contrario, ocuparnos solamente de que la pelota pase la red minimizando el riesgo de equivocarnos. ¿Cómo saber cuándo estamos en condiciones de golpear con fuerza la pelota? ¿Depende de nuestro rival, de nuestras condiciones o es un estado mental? Tanto en el deporte, en las inversiones como en las negociaciones, se recomienda lo siguiente para decidir entre ambos:

1.     Conocimiento de uno mismo o del equipo al que pertenecemos.

Hemos comentado en textos anteriores sobre el valor de realizar assessments de las capacidades y habilidades para realizar negociaciones y los métodos para mejorarlas. Al reconocer que estamos en un nivel amateur estaríamos identificando que en principio jugaríamos a no perder o a forzar el error de la otra parte. En consecuencia, cada uno de nosotros tendrá diferentes valores netos de ganancia o pérdida para cada situación, en función de lo que poseemos en ese momento, del riesgo e impacto asociado que implica un desenlace negativo, etc.

2.     Entendimiento y aceptación del contexto y los jugadores.

No todas las personas (perdedores en el juego de perdedores) cometen los mismos errores no forzados y no en todos los ámbitos perdemos de la misma manera. Podríamos inferir que el incremento en la capacidad defensiva es similar a la aversión a la pérdida cada vez que vemos afectada nuestro poder ofensivo. Tomando otro deporte (o juego) como el fútbol como ejemplo, no es infrecuente que entando en desventaja numérica prioricemos la defensa o en un partido importante con condiciones identificadas como adversas se decida dejar pasar el tiempo para de esa forma no perder y llegar a una definición por penales.

 3.     Alinearse al plan.

De la misma manera que las ganancias o pérdidas de un negocio carecen de un sentido holístico a menos que tengan un plan como referencia, los resultados de una negociación deben vincularse con puntos apropiados de comparación para ser evaluados. En otras palabras, debemos entender que los resultados a alcanzar son los del plan y actuar en consecuencia.

De nada sirve analizar el hecho de ganar o perder de manera aislada. Podría parecer obvio u oculto para el lector el hecho de que en el plan definido se encuentre siempre perder como resultado ya que es la esencia del intercambio: ganamos perdiendo. El factor del éxito es por lo tanto cuánta cantidad de dicha pérdida incluimos en el plan para satisfacer nuestros intereses ganadores.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como asesor, administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

5 libros sobre negociación que debes leer

La teoría de negociación ha evolucionado notablemente mediante las contribuciones realizadas por autores pertenecientes a la era moderna, principalmente en aquellos conceptos relacionados con un enfoque en intereses y no tanto en posiciones.

Si bien hemos dejado de lado de manera transitoria textos destacables, creamos una lista con aquellos que recomendamos su lectura ya que incluyen estudios sobresalientes:

  1.  Obtenga el Si/ Getting to Yes: El Arte De Negociar Sin Ceder (Roger Fisher y William Ury).

Es un clásico publicado desde hace más de tres décadas y el principal exponente del Harvard Negotiation Project para el estudio de la resolución de conflictos de referencia mundial. A lo largo de la obra, los autores nos presentan conceptos basados en la utilización de intereses mutuos para lograr acuerdos aplicables a todo tipo de escenarios.

2. Getting together: building relationships as we negotiate (Rogers Fisher y Scott Brown).

La importancia de mantener y crear relaciones durante las negociaciones se explica con ejemplos tanto personales como entre naciones. Los autores inician con metodologías y elementos independientes que serán unidos al final del trabajo. El libro posee innumerables consejos – donde quizá el más importante sea el de pedirlos durante una negociación – y recomendaciones para aplicar que el lector aprenderá fácilmente.

3. Negociando con el diablo: cuándo negociar y cuando pelear (Robert Mnookin).

Seguramente todos hemos caído alguna vez en asignar características diabólicas a la otra parte y por ende, nos negamos a interactuar esgrimiendo razones morales o éticas. El libro de Robert Mnookin nos plantea cuándo es conveniente y en qué situaciones deberíamos renunciar a una negociación o, en caso de proceder a interactuar con el diablo (de acuerdo a nuestra percepción), cómo deberíamos realizarlo. Mediante el análisis de escenarios prácticos y desde conflictos en las parejas, empresas y hasta con ejemplos de Churchill-Hitler o Mandela-de Klerk, el autor nos ilustra las ventajas de continuar con la negociación, identificando y siendo consciente de nuestros preconceptos negativos respecto a la otra parte a fin de crear valor en los resultados.

4. Negociar, ruta hacia el éxito: Estrategias y habilidades esenciales (George Siedel).

Consideramos el trabajo del actual profesor de la Universidad de Michigan como uno de los más apropiados para aquellos que deseen comenzar con conceptos introductorios y clasificaciones generales sobre tipos de negociación, terminologías y concepciones de alto nivel. El lector encontrará también nociones de derecho que agregarán valor durante conflictos legales o contractuales.

5. The art of negotiation: how to improvise agreement in a chaotic world (Michael Wheeler).

Probablemente la obra no esté destinada a ser un clásico de la teoría de la negociación y carezca de estructura, traducciones o sencillez para serlo, sin embargo es tan rica en ideas novedosas que recomendamos a quienes la hayan leído que vuelvan a hacerlo. En el transcurso de la lectura, fluirán ideas y ejemplos sobre negociación en escenarios complejos y dinámicos. El lector encontrará en el libro de Michael Wheeler analogías con músicos de jazz respecto a la creatividad durante escenarios caóticos y se apoyará en mayor medida en poderosos criterios para improvisar dejando parcialmente de lado estudios de colegas con nociones generales de intereses, suma cero o planes que exijan controles rigurosos.

Por último, para aquellos que quieren ir un paso más allá de considerar generalmente a las negociaciones internas (parejas, familiares, etc) más complejas que las externas (proveedores, clientes, entre otros) debido a que suponen una carga emocional mayor, recomendamos Obtenga el si consigo mismo (William Ury). El autor intuye que si es más complicada la negociación interna que la externa, entonces los obstáculos propios serán aún más complejos. Por lo tanto, en primer lugar, debo entenderme e influenciarme llegando a un acuerdo conmigo mismo antes que intentar resolver conflictos o arribar a pactos sólidos con otros.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como asesor, administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

Jugando se aprende

En publicaciones anteriores, hemos comenzando a examinar como a través de la historia humana el intercambio de excedentes acumulados originó el desarrollo del trueque con sus respectivas monedas de cambio que posteriormente produjo el nacimiento del efectivo que se utiliza en la actualidad como punto único de referencia.

Para el tema principal que iremos desarrollando en el artículo, la foto tomada con mi teléfono en un centro comercial la semana pasada indicaría a primera vista una limitación impactando la creatividad a largo plazo causada por la estandarización o reducción en las reglas de juego aceptadas en el pasado. Sin embargo, evitaremos caer en la trampa posicional de la misma manera en que nuestros padres nos desafiaban argumentando que todo tiempo pasado era mejor.

Para aquellos que acostumbrábamos a jugar “a las bolitas” (canicas, en México) durante nuestra niñez, la foto no deja de sorprendernos ya que impacta directamente en un área importante en nuestro pasado que a modo inconsciente y a través de juegos, representó una de nuestras primeras incursiones en asignaciones de valor, acumulación y negociación de excedentes.

De manera equivalente a la que actualmente aceptamos al dólar americano como punto de referencia para el resto de las divisas, admitíamos que una bolita denominada “común” tenía un valor de 1 y representaba la base de comparación respecto a otras. También resolvíamos que una “lechera” valía dos comunes, que una norte o japonesa (las de pétalos) valían aún más que una fideíto o acerito, etc. También, en muchos casos nos sorprendíamos obteniendo algunas cuyos orígenes eran aún más misteriosos que su elevado valor: aquellas que tenían más de seis pétalos en su interior.

Nos preguntábamos en ese entonces, cómo era posible que si las bolitas eran fabricadas los responsables no elaboraran un mayor volumen de las de seis pétalos (recuerdo incluso discutir con amigos respecto al costo de producción para justificar la escasez de este tipo, aunque nunca debatimos el porqué de su elevado valor) ya que ello significaba automáticamente una ganancia mayor para todos porque no existía relación directa entre el valor asignado a las bolitas y el precio en el mercado. Es decir, el valor que nosotros le asignábamos a una bolita italiana podría llegar a ser de cuatro comunes, sin embargo dicha diferencia no se correspondía proporcionalmente con el precio mostrado en la tienda.

Por otro lado, también estaban las que nosotros valorábamos más que otras aunque evitaran las reglas de apreciación explicadas arriba: las que usábamos para ganar en competencias, las que teníamos en menor cantidad, las que tenían valor sentimental por haber sido obtenidas por algún pariente o amigo que queríamos o simplemente por el esfuerzo u orgullo que nos representó obtenerla. El punto de referencia del intercambio entonces estaba generalmente basado en el valor conocido de cada una.

Podíamos adquirir nuevas bolitas comprándolas o recibiéndolas por medio de regalos, sin embargo nada nos complacía más que intercambiarlas negociando mediante trueques rudimentarios que dependían de los excedentes de cada uno o ganarlas compitiendo, implicando este último nuestra inmersión desde pequeños al modelo de negociación de suma cero. En algunos casos creábamos esquemas alternativos de “coleccionar juntos” lo que implicaba en teoría que si sumábamos las que teníamos íbamos a completar las que nos falten y a su vez poseer mayor cantidad en total.

Escenarios similares ocurrían con la colección de figuritas (álbum de cromos). Si bien en ambos casos se podían adquirir comprándolas o compitiendo por ellas, los álbumes a diferencia de las bolitas tenían capacidad limitada y una de ellas era considerada la más difícil debido a la escasa oferta. ¿Qué quiere decir esto? Que la negociación de bolitas podría asimilarse al intercambio de automóviles económicos o de lujo ya que en teoría no existen restricciones en cuanto a su propiedad aunque sólo uno a la vez puede ser utilizado; mientras que las figuritas se asemejan a habitaciones de hotel o vuelos de avión ya que tienen capacidad limitada: el propósito del negocio se termina y vuelve a comenzar, de la misma manera que la dinámica de la oferta y demanda cuando alcanzan la plena ocupación.

Adicionalmente, significa que siendo el objetivo final el de completar el álbum, aquel que tenga al menos dos veces la figurita difícil podría pedir cada vez más a cambio a medida que se incrementa la acumulación del resto. La figurita difícil es análoga a la temporada alta en turismo. En otras palabras, representaba bienes en cantidad limitada, sin ofertas sustitutas y capacidad de deseo directamente proporcional a la acumulación de otras. En este caso, al ser la demanda mucho mayor a la oferta el poseedor de una figurita difícil extra podía pedir a cambio otras en cantidades irrisorias. A su vez, el BATNA (mejor alternativa posible al acuerdo negociado) era frecuentemente conocido porque se sabía de manera transparente la acumulación de la otra parte en cada álbum y por ende el walk-away position (punto de ruptura) también lo era.

Recuerdo completar algunos álbumes durante mi niñez y gracias a ello puedo identificar ahora que el momento de conseguir la figurita difícil era más placentero que obtener la pelota de fútbol que te daban de premio. Dicho de otra forma, nuestro interés por el cuál negociábamos era el de sentirnos realizados logrando dicho propósito y no la gratificación en forma de premio a ser intercambiada por el álbum completo.

¿Se han modificado los métodos de negociación aprendidos durante nuestra adultez o siguen siendo un juego?


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como asesor, administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

El escepticismo no es una apuesta segura

A medida que el conocimiento progresa, la clasificación o agrupamiento en categorías es uno de los primeros acercamientos hacia una comprensión mayor del sujeto de estudio, aunque principalmente se base en las diferencias o similitudes entre los miembros de cada grupo. A su vez, la generalización de algunos atributos sobre los integrantes de dichas categorías incrementa aún más las posibilidades de error causadas por la pereza al evitar un análisis profundo.

En el campo de la negociación, existen numerosas publicaciones que incluyen consejos sobre cómo tratar con personas de otras culturas con ejemplos tales como “los chinos respetan más la confianza que los contratos”, “los alemanes valoran la puntualidad”, etc. que evitando la generalización podríamos inferir que en muchos casos son de utilidad. Sin embargo, poco se dice respecto a cómo negociamos en cuanto a nuestros valores o actitudes por pertenecer a una cultura determinada.

Según estudios realizados en Costa Rica por varias consultoras, los ciudadanos centroamericanos son escépticos con los partidos políticos, sin importar el género o la edad del encuestado. Si bien es entendible que el escepticismo aparezca luego de sucesivas frustraciones o decepciones, debemos identificar esta actitud como predominante en las regiones latinoamericanas en donde se nos enseña desde jóvenes a desconfiar de todo y de todos; desde la palabra hasta del contrato firmado, cuidándonos de no ser engañados y de hacerlo cuanto antes, ya que de todas maneras formará parte de un desenlace inevitable.

El escepticismo afectará todo el proceso de negociación a menos que podamos identificarlo y ubicarlo en niveles realistas, en caso contario los resultados si bien serán mayores a los esperados, aparecerán como menores a los potenciales. Supongamos que sobre determinada situación con un proveedor nuestra extensa formación en escepticismo dirá, “no confío en un resultado positivo”. ¿Cuál es la lógica detrás de este argumento? Cualquiera de los dos resultados en caso de que el proveedor no cumpla será parcialmente “positivo” en los ojos de quien lo formule. En caso de que el desempeño sea pobre, el escéptico aducirá “tenía razón en mi argumento, la culpa no es mía”. Si el resultado es el opuesto, habrá “ganancias inesperadas que disimularán el error”. De esta forma, se está apostando por el resultado menos malo, preocupándonos más por minimizar pérdidas y cubrirnos que por maximizar ganancias. Analicemos los posibles escenarios de acuerdo a la figura a continuación. 

A: Se confía y el resultado es bueno. Es el mayor valor posible a obtener porque se ha actuado en consecuencia.

B: Se desconfía y el resultado es bueno. El resultado no es tan bueno como en la situación anterior ya que la desconfianza impidió las acciones necesarias para maximizar los resultados obtenidos.

C: Se confía y el resultado es malo. Es el clásico ejemplo del iluso y del futuro escéptico. Aquí ocurren las mayores pérdidas.

D: Se desconfía y el resultado es malo. Se pierde, pero no tanto como el anterior. Es el escenario que le da sentido al concepto de escepticismo.

El escepticismo no sólo representa dudas lógicas. Se disimulan miedos que se camuflan de manera externa. Temores que se sinceran internamente y disfrazan de escepticismo en cuanto nos sentimos observados o juzgados. Si bien es una importante herramienta de protección, debe ser utilizado prudentemente, ya que en lugar de disminuir las pérdidas, estaríamos dilapidando la oportunidad de lograr los mejores acuerdos posibles.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

Negociando un go-live

A menos de una semana del tan esperado go-live, se reúnen los stakeholders y miembros del comité del proyecto. La agenda de la sesión indicaba el siguiente tópico: “se analizarán los riesgos identificados a fin de proceder o no con la migración”. Luego de la revisión de riesgos y estado actual, se concluye en mantener la fecha inicialmente incluida en el plan. Un mes después, el caos predomina en el proyecto, se buscan culpables y castigos. ¿Qué aprendizaje tenemos de este escenario?

Primero: la pregunta inicial

El objetivo de la sesión debe apuntar no solo a analizar los riesgos que han sido identificados, sino a obtener información sobre lo que no se conoce y de manera similar a lo que se pregunta en una boda “si hay alguien que se oponga, que hable ahora o que calle para siempre”.

¿Están dadas las condiciones para escuchar lo que no se conoce?

Segundo: las personas, los intereses y el problema

Es clave separar los intereses de las posiciones. Se asume, aunque valdría la pena averiguarlo, que ambas partes comparten el interés de un go-live exitoso y profundizando podríamos inferir ejemplificando que para unos podría ser de su interés sentirse reconocido por sus colegas mientras que para otros obtener seguridad evitando perder el trabajo.

Por ello, declaraciones como “debemos demorarlo” o “mantener la fecha inicial” deben ser identificadas como posiciones y ser tratadas como tal. A su vez, este razonamiento apunta a separar a las personas del problema: dicho de otra forma, el problema no es la otra persona (ni su posición) sino que es un ente separado que será atendido resolviendo el conflicto conjuntamente con la otra parte.

Tercero: la audiencia

Es frecuente que el gobierno de un proyecto esté formado por personal de la misma cadena de mando. Por ejemplo, el jefe y su subalterno tienen un rol en el comité. Es también habitual que el subordinado ocupe funciones técnicas y no haya recibido entrenamiento en liderazgo o negociación. ¿Qué tan esperado es que el subalterno (sobre todos en culturas con power distance significativo) opine algo diferente a su jefe? A su vez ¿Qué poder tendría durante la negociación?

Es recomendable en estos casos el establecimiento de sucesivos niveles de negociación y toma de decisiones. Por ejemplo, un primer nivel formado por ingenieros de ambos equipos y a continuación un segundo nivel que incluya al top management a fin de establecer una negociación equivalente. O paralelamente, se podrían establecer un primer nivel entre jefes y sus subordinados a fin de negociar de manera interna intereses comunes con anticipación.

Cuarto: las facilidades para cambiar

La fecha del go-live se encuentra en el plan del proyecto y por ende pertenece el flujo de actividades esperado. Decidir demorarlo impacta o cambia el status quo y esto es por lo general más difícil que permanecer en el estado actual. En otras palabras, negociar para cambiar un escenario requiere más esfuerzo que dejar todo como está a menos que se le otorgue las facilidades necesarias al primero. ¿Existen oportunidades para que ambos resultados puedan ser negociados o se está accediendo a una ronda de negociación con posiciones “no negociables”?

La sesión de autorización de go-live no comprende solamente validar el checklist definido por la metodología, sino que implica una negociación intensa durante la gestión del proyecto y de la que de sus resultados se desprenderá el cumplimiento de hitos esenciales, generando entregables y otras obligaciones definidas contractualmente.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT

Cuando más no es mejor

Recordemos por unos segundos las negociaciones de los contratos más importantes que la mayoría de nosotros hemos decidido en el transcurso de nuestras vidas. ¿Estamos pensando en matrimonio y/o compra de inmuebles? ¿Cuántas personas había en la sala? ¿Hubiera sido mejor si incluíamos también a aquellos que tuvieran alguna relación indirecta con el tema? Pensemos, si podríamos considerar perdida la oportunidad de lograr acuerdos o si hubiera sido más ventajosa.

Dentro de las teorías de negociación existe numerosa información sobre análisis de las partes, intereses, posiciones, tácticas, etc.; sin embargo poco se concluye sobre la audiencia presente durante las sesiones. Nos referimos en esta oportunidad a la inclusión de participantes que consideremos apropiados para nuestros fines y no a la manipulación del contexto o el lugar u hora de las reuniones.

En la mayoría de las ocasiones los acuerdos más importantes se realizan cuando existen como máximo dos personas reunidas. La existencia de un tercero u otros que se sumen a las conversaciones no sólo agregará un componente de show en el que las partes principales dejan de ser negociadores para convertirse en actores de un supuesto escenario en el que no pueden equivocarse ni mostrarse ignorantes sino que además se buscará inevitablemente que se incline por alguno, ignorando los intereses, la importancia del acuerdo y reforzando las posiciones originales. Debido al contexto distorsionado, suele ocurrir que en estas situaciones los negociadores puedan confundir lograr un acuerdo exitoso con ganarle a la otra parte cumpliendo el rol de un jugador que ha sido elegido por el observador para participar en una competencia imaginaria.

Todos hemos estado en negociaciones contractuales difíciles en las que parece que la tendencia es la falta de acuerdo y en muchos casos la existencia de terceros, exceptuando aquellos que tomen roles de mediadores o árbitros, empeora la situación. Es en estos casos (a menos la cantidad de participantes y roles asociados se haya definido de acuerdo a determinada táctica) cuando se debe revisar la audiencia y confirmar que es la apropiada para los objetivos que queremos lograr de acuerdo al plan definido en relación a los tiempos para lograrlo y el impacto en terceros.

Es frecuente que negociaciones detenidas se resuelvan o retomen el camino correcto luego de una conversación con quien esté representando los intereses de la otra parte. Es importante notar que no estamos argumentando que se realicen conversaciones o tratados ocultos en paralelo, sino que se incluya en la negociación a quien realmente deba estar para los fines propuestos en la planificación.

En los casos en donde se detecte que el conocimiento está descentralizado, podrían lograrse previamente acuerdos por grupos o en diferentes niveles a fin de que sean tratados a continuación en una audiencia menor. Por ejemplo, logrando acuerdos técnicos (por función) o locales (por ubicación) por un lado y los comerciales o legales a continuación siempre y cuando dependan de pactos anteriores.

A su vez, es clave que en las sesiones de negociación estén aquellos que hayan sido autorizados en ambos lados. Una incorrecta percepción de la situación de la otra parte puede generar acuerdos ineficientes y acceso a información no autorizada o con consecuencias perjudiciales.

Por consiguiente, no estamos recomendando remover personas de las negociaciones, sino por el contrario, ir un paso atrás en el proceso logrando justificar las razones para dichas inclusiones antes de sumarlas.

En una negociación contractual, más no siempre es mejor.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

3 señales de que necesitas un asesor en negociación

Hemos notado situaciones en donde es evidente la necesidad de un asesor o capacitación tanto a nivel personal como organizacional a fin de mejorar el proceso de negociación y por ende los resultados a obtener. Las hemos resumido en tres escenarios debido a la frecuencia e impacto que representan:

1. La negociación es inminente y aún no la has preparado debido a falta de tiempo, de apoyo o de conocimiento

La planificación de una negociación es tanto o aún más importante que la ejecución. Si estás por encarar una negociación y todavía no identificaste para ambas partes los intereses, las BATNA (mejor alternativa al acuerdo negociable), la ZOPA (zona de posible acuerdo) o el precio de reserva y aún no conoces los valores y condiciones de mercado que un benchmark apropiado te posibilita, estarás en problemas. La mayor fortaleza de un negociador experto no radica en la improvisación, sino en su habilidad y capacidad para planificar estrategias e identificar las alternativas para cada escenario.

 2. Contratos que expiran en el corto plazo y que todavía no atendiste

Los acuerdos próximos a expirar representan oportunidades únicas para la negociación, ya que permiten mejorar el servicio con estrategias que vinculan condiciones como por ejemplo “si el servicio o producto X se modifica de acuerdo a Y entonces se extiende por Z cantidad de tiempo. De otra forma se procede con A o B”. Es decir, se enlazan las variables de tiempo, precios, atributos y otras cuestiones. Por ejemplo, el contrato con determinado proveedor se extiende o renueva de manera anticipada y se evita una licitación con otros competidores con la condición de reducir el precio o agregar prestaciones adicionales al servicio actual. En caso contrario se procederá con una licitación con el fin de mejorar condiciones técnicas y comerciales durante el diseño de un nuevo acuerdo.

 3. No estás seguro cómo responder a tácticas manipuladoras

Existe una teoría extensa en negociación para lidiar con tácticas abusivas o manipuladoras de la otra parte, como por ejemplo ofertas de “tómalo o déjalo”, regateos, amenazas, etc. Cuando estás siendo parte de ese terreno la asesoría en negociación apoya en la identificación y coaching sobre cómo afrontarlas para obtener el mejor resultado, tanto cambiando las percepciones, posiciones o simplemente el escenario propuesto.

Conclusión

Solicitudes de assessments sobre las capacidades y habilidades para realizar negociaciones son cada vez más frecuente en el mercado y la tendencia se incrementa, ampliada a otras áreas además de las tradicionales que se imparten a los roles que usualmente manejan proveedores. Tal como es definido por Hal Movius co-autor de Built to win: creating a world-class negotiating organization los assessments (Harvard Business Review, 2009) las asesorías se enfocan en tres áreas: a) un caso de estudio, que toma la estructura de los acuerdos a fin de entender las interacciones o intercambios, b) revisiones de procesos a fin de mejorarlos y diseñar mejoras, y c) una identificación de gaps en las habilidades, conocimientos y comportamientos para superarlos a través de training o coaching.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.