Un juego de ganadores

El ingeniero Simon Ramo publicó en 1970 el libro Tenis extraordinario para el jugador ordinario del cual se han desprendido diversas teorías que se aplican a modo de ejemplo en innumerables áreas. El texto contiene investigaciones que muestran que en el tenis de nivel amateur los jugadores pierden puntos mientras que en el profesional, los ganan. Dicho de otra forma, la clave del éxito en el nivel inferior es no cometer equivocaciones (o producir errores no forzados del oponente) mientras que en el superior la victoria se obtiene a través de ejecuciones ganadoras. Las estadísticas incluidas en el texto indican que en el tenis amateur 80% de los puntos se pierden por errores no forzados, cuando en el profesional 80% se ganan por ejecuciones efectivas. Las múltiples aplicaciones del estudio derivaron en trabajos sucesivos en campos tanto similares como alejados del deporte, por ejemplo en el área de las inversiones, como el caso de Winning the losers´s game. Timeless strategies for successful investing del Dr. Charles Ellis.

¿Cuál es la analogía a la que nos estamos refiriendo? Muchos de nosotros hemos jugador al tenis en alguna ocasión y afrontado situaciones en la que debimos decidir si golpear la pelota con toda la fuerza posible para ganar el punto o, por el contrario, ocuparnos solamente de que la pelota pase la red minimizando el riesgo de equivocarnos. ¿Cómo saber cuándo estamos en condiciones de golpear con fuerza la pelota? ¿Depende de nuestro rival, de nuestras condiciones o es un estado mental? Tanto en el deporte, en las inversiones como en las negociaciones, se recomienda lo siguiente para decidir entre ambos:

1.     Conocimiento de uno mismo o del equipo al que pertenecemos.

Hemos comentado en textos anteriores sobre el valor de realizar assessments de las capacidades y habilidades para realizar negociaciones y los métodos para mejorarlas. Al reconocer que estamos en un nivel amateur estaríamos identificando que en principio jugaríamos a no perder o a forzar el error de la otra parte. En consecuencia, cada uno de nosotros tendrá diferentes valores netos de ganancia o pérdida para cada situación, en función de lo que poseemos en ese momento, del riesgo e impacto asociado que implica un desenlace negativo, etc.

2.     Entendimiento y aceptación del contexto y los jugadores.

No todas las personas (perdedores en el juego de perdedores) cometen los mismos errores no forzados y no en todos los ámbitos perdemos de la misma manera. Podríamos inferir que el incremento en la capacidad defensiva es similar a la aversión a la pérdida cada vez que vemos afectada nuestro poder ofensivo. Tomando otro deporte (o juego) como el fútbol como ejemplo, no es infrecuente que entando en desventaja numérica prioricemos la defensa o en un partido importante con condiciones identificadas como adversas se decida dejar pasar el tiempo para de esa forma no perder y llegar a una definición por penales.

 3.     Alinearse al plan.

De la misma manera que las ganancias o pérdidas de un negocio carecen de un sentido holístico a menos que tengan un plan como referencia, los resultados de una negociación deben vincularse con puntos apropiados de comparación para ser evaluados. En otras palabras, debemos entender que los resultados a alcanzar son los del plan y actuar en consecuencia.

De nada sirve analizar el hecho de ganar o perder de manera aislada. Podría parecer obvio u oculto para el lector el hecho de que en el plan definido se encuentre siempre perder como resultado ya que es la esencia del intercambio: ganamos perdiendo. El factor del éxito es por lo tanto cuánta cantidad de dicha pérdida incluimos en el plan para satisfacer nuestros intereses ganadores.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como asesor, administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

Jugando se aprende

En publicaciones anteriores, hemos comenzando a examinar como a través de la historia humana el intercambio de excedentes acumulados originó el desarrollo del trueque con sus respectivas monedas de cambio que posteriormente produjo el nacimiento del efectivo que se utiliza en la actualidad como punto único de referencia.

Para el tema principal que iremos desarrollando en el artículo, la foto tomada con mi teléfono en un centro comercial la semana pasada indicaría a primera vista una limitación impactando la creatividad a largo plazo causada por la estandarización o reducción en las reglas de juego aceptadas en el pasado. Sin embargo, evitaremos caer en la trampa posicional de la misma manera en que nuestros padres nos desafiaban argumentando que todo tiempo pasado era mejor.

Para aquellos que acostumbrábamos a jugar “a las bolitas” (canicas, en México) durante nuestra niñez, la foto no deja de sorprendernos ya que impacta directamente en un área importante en nuestro pasado que a modo inconsciente y a través de juegos, representó una de nuestras primeras incursiones en asignaciones de valor, acumulación y negociación de excedentes.

De manera equivalente a la que actualmente aceptamos al dólar americano como punto de referencia para el resto de las divisas, admitíamos que una bolita denominada “común” tenía un valor de 1 y representaba la base de comparación respecto a otras. También resolvíamos que una “lechera” valía dos comunes, que una norte o japonesa (las de pétalos) valían aún más que una fideíto o acerito, etc. También, en muchos casos nos sorprendíamos obteniendo algunas cuyos orígenes eran aún más misteriosos que su elevado valor: aquellas que tenían más de seis pétalos en su interior.

Nos preguntábamos en ese entonces, cómo era posible que si las bolitas eran fabricadas los responsables no elaboraran un mayor volumen de las de seis pétalos (recuerdo incluso discutir con amigos respecto al costo de producción para justificar la escasez de este tipo, aunque nunca debatimos el porqué de su elevado valor) ya que ello significaba automáticamente una ganancia mayor para todos porque no existía relación directa entre el valor asignado a las bolitas y el precio en el mercado. Es decir, el valor que nosotros le asignábamos a una bolita italiana podría llegar a ser de cuatro comunes, sin embargo dicha diferencia no se correspondía proporcionalmente con el precio mostrado en la tienda.

Por otro lado, también estaban las que nosotros valorábamos más que otras aunque evitaran las reglas de apreciación explicadas arriba: las que usábamos para ganar en competencias, las que teníamos en menor cantidad, las que tenían valor sentimental por haber sido obtenidas por algún pariente o amigo que queríamos o simplemente por el esfuerzo u orgullo que nos representó obtenerla. El punto de referencia del intercambio entonces estaba generalmente basado en el valor conocido de cada una.

Podíamos adquirir nuevas bolitas comprándolas o recibiéndolas por medio de regalos, sin embargo nada nos complacía más que intercambiarlas negociando mediante trueques rudimentarios que dependían de los excedentes de cada uno o ganarlas compitiendo, implicando este último nuestra inmersión desde pequeños al modelo de negociación de suma cero. En algunos casos creábamos esquemas alternativos de “coleccionar juntos” lo que implicaba en teoría que si sumábamos las que teníamos íbamos a completar las que nos falten y a su vez poseer mayor cantidad en total.

Escenarios similares ocurrían con la colección de figuritas (álbum de cromos). Si bien en ambos casos se podían adquirir comprándolas o compitiendo por ellas, los álbumes a diferencia de las bolitas tenían capacidad limitada y una de ellas era considerada la más difícil debido a la escasa oferta. ¿Qué quiere decir esto? Que la negociación de bolitas podría asimilarse al intercambio de automóviles económicos o de lujo ya que en teoría no existen restricciones en cuanto a su propiedad aunque sólo uno a la vez puede ser utilizado; mientras que las figuritas se asemejan a habitaciones de hotel o vuelos de avión ya que tienen capacidad limitada: el propósito del negocio se termina y vuelve a comenzar, de la misma manera que la dinámica de la oferta y demanda cuando alcanzan la plena ocupación.

Adicionalmente, significa que siendo el objetivo final el de completar el álbum, aquel que tenga al menos dos veces la figurita difícil podría pedir cada vez más a cambio a medida que se incrementa la acumulación del resto. La figurita difícil es análoga a la temporada alta en turismo. En otras palabras, representaba bienes en cantidad limitada, sin ofertas sustitutas y capacidad de deseo directamente proporcional a la acumulación de otras. En este caso, al ser la demanda mucho mayor a la oferta el poseedor de una figurita difícil extra podía pedir a cambio otras en cantidades irrisorias. A su vez, el BATNA (mejor alternativa posible al acuerdo negociado) era frecuentemente conocido porque se sabía de manera transparente la acumulación de la otra parte en cada álbum y por ende el walk-away position (punto de ruptura) también lo era.

Recuerdo completar algunos álbumes durante mi niñez y gracias a ello puedo identificar ahora que el momento de conseguir la figurita difícil era más placentero que obtener la pelota de fútbol que te daban de premio. Dicho de otra forma, nuestro interés por el cuál negociábamos era el de sentirnos realizados logrando dicho propósito y no la gratificación en forma de premio a ser intercambiada por el álbum completo.

¿Se han modificado los métodos de negociación aprendidos durante nuestra adultez o siguen siendo un juego?


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como asesor, administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

El escepticismo no es una apuesta segura

A medida que el conocimiento progresa, la clasificación o agrupamiento en categorías es uno de los primeros acercamientos hacia una comprensión mayor del sujeto de estudio, aunque principalmente se base en las diferencias o similitudes entre los miembros de cada grupo. A su vez, la generalización de algunos atributos sobre los integrantes de dichas categorías incrementa aún más las posibilidades de error causadas por la pereza al evitar un análisis profundo.

En el campo de la negociación, existen numerosas publicaciones que incluyen consejos sobre cómo tratar con personas de otras culturas con ejemplos tales como “los chinos respetan más la confianza que los contratos”, “los alemanes valoran la puntualidad”, etc. que evitando la generalización podríamos inferir que en muchos casos son de utilidad. Sin embargo, poco se dice respecto a cómo negociamos en cuanto a nuestros valores o actitudes por pertenecer a una cultura determinada.

Según estudios realizados en Costa Rica por varias consultoras, los ciudadanos centroamericanos son escépticos con los partidos políticos, sin importar el género o la edad del encuestado. Si bien es entendible que el escepticismo aparezca luego de sucesivas frustraciones o decepciones, debemos identificar esta actitud como predominante en las regiones latinoamericanas en donde se nos enseña desde jóvenes a desconfiar de todo y de todos; desde la palabra hasta del contrato firmado, cuidándonos de no ser engañados y de hacerlo cuanto antes, ya que de todas maneras formará parte de un desenlace inevitable.

El escepticismo afectará todo el proceso de negociación a menos que podamos identificarlo y ubicarlo en niveles realistas, en caso contario los resultados si bien serán mayores a los esperados, aparecerán como menores a los potenciales. Supongamos que sobre determinada situación con un proveedor nuestra extensa formación en escepticismo dirá, “no confío en un resultado positivo”. ¿Cuál es la lógica detrás de este argumento? Cualquiera de los dos resultados en caso de que el proveedor no cumpla será parcialmente “positivo” en los ojos de quien lo formule. En caso de que el desempeño sea pobre, el escéptico aducirá “tenía razón en mi argumento, la culpa no es mía”. Si el resultado es el opuesto, habrá “ganancias inesperadas que disimularán el error”. De esta forma, se está apostando por el resultado menos malo, preocupándonos más por minimizar pérdidas y cubrirnos que por maximizar ganancias. Analicemos los posibles escenarios de acuerdo a la figura a continuación. 

A: Se confía y el resultado es bueno. Es el mayor valor posible a obtener porque se ha actuado en consecuencia.

B: Se desconfía y el resultado es bueno. El resultado no es tan bueno como en la situación anterior ya que la desconfianza impidió las acciones necesarias para maximizar los resultados obtenidos.

C: Se confía y el resultado es malo. Es el clásico ejemplo del iluso y del futuro escéptico. Aquí ocurren las mayores pérdidas.

D: Se desconfía y el resultado es malo. Se pierde, pero no tanto como el anterior. Es el escenario que le da sentido al concepto de escepticismo.

El escepticismo no sólo representa dudas lógicas. Se disimulan miedos que se camuflan de manera externa. Temores que se sinceran internamente y disfrazan de escepticismo en cuanto nos sentimos observados o juzgados. Si bien es una importante herramienta de protección, debe ser utilizado prudentemente, ya que en lugar de disminuir las pérdidas, estaríamos dilapidando la oportunidad de lograr los mejores acuerdos posibles.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

Negociando un go-live

A menos de una semana del tan esperado go-live, se reúnen los stakeholders y miembros del comité del proyecto. La agenda de la sesión indicaba el siguiente tópico: “se analizarán los riesgos identificados a fin de proceder o no con la migración”. Luego de la revisión de riesgos y estado actual, se concluye en mantener la fecha inicialmente incluida en el plan. Un mes después, el caos predomina en el proyecto, se buscan culpables y castigos. ¿Qué aprendizaje tenemos de este escenario?

Primero: la pregunta inicial

El objetivo de la sesión debe apuntar no solo a analizar los riesgos que han sido identificados, sino a obtener información sobre lo que no se conoce y de manera similar a lo que se pregunta en una boda “si hay alguien que se oponga, que hable ahora o que calle para siempre”.

¿Están dadas las condiciones para escuchar lo que no se conoce?

Segundo: las personas, los intereses y el problema

Es clave separar los intereses de las posiciones. Se asume, aunque valdría la pena averiguarlo, que ambas partes comparten el interés de un go-live exitoso y profundizando podríamos inferir ejemplificando que para unos podría ser de su interés sentirse reconocido por sus colegas mientras que para otros obtener seguridad evitando perder el trabajo.

Por ello, declaraciones como “debemos demorarlo” o “mantener la fecha inicial” deben ser identificadas como posiciones y ser tratadas como tal. A su vez, este razonamiento apunta a separar a las personas del problema: dicho de otra forma, el problema no es la otra persona (ni su posición) sino que es un ente separado que será atendido resolviendo el conflicto conjuntamente con la otra parte.

Tercero: la audiencia

Es frecuente que el gobierno de un proyecto esté formado por personal de la misma cadena de mando. Por ejemplo, el jefe y su subalterno tienen un rol en el comité. Es también habitual que el subordinado ocupe funciones técnicas y no haya recibido entrenamiento en liderazgo o negociación. ¿Qué tan esperado es que el subalterno (sobre todos en culturas con power distance significativo) opine algo diferente a su jefe? A su vez ¿Qué poder tendría durante la negociación?

Es recomendable en estos casos el establecimiento de sucesivos niveles de negociación y toma de decisiones. Por ejemplo, un primer nivel formado por ingenieros de ambos equipos y a continuación un segundo nivel que incluya al top management a fin de establecer una negociación equivalente. O paralelamente, se podrían establecer un primer nivel entre jefes y sus subordinados a fin de negociar de manera interna intereses comunes con anticipación.

Cuarto: las facilidades para cambiar

La fecha del go-live se encuentra en el plan del proyecto y por ende pertenece el flujo de actividades esperado. Decidir demorarlo impacta o cambia el status quo y esto es por lo general más difícil que permanecer en el estado actual. En otras palabras, negociar para cambiar un escenario requiere más esfuerzo que dejar todo como está a menos que se le otorgue las facilidades necesarias al primero. ¿Existen oportunidades para que ambos resultados puedan ser negociados o se está accediendo a una ronda de negociación con posiciones “no negociables”?

La sesión de autorización de go-live no comprende solamente validar el checklist definido por la metodología, sino que implica una negociación intensa durante la gestión del proyecto y de la que de sus resultados se desprenderá el cumplimiento de hitos esenciales, generando entregables y otras obligaciones definidas contractualmente.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT

Cuando más no es mejor

Recordemos por unos segundos las negociaciones de los contratos más importantes que la mayoría de nosotros hemos decidido en el transcurso de nuestras vidas. ¿Estamos pensando en matrimonio y/o compra de inmuebles? ¿Cuántas personas había en la sala? ¿Hubiera sido mejor si incluíamos también a aquellos que tuvieran alguna relación indirecta con el tema? Pensemos, si podríamos considerar perdida la oportunidad de lograr acuerdos o si hubiera sido más ventajosa.

Dentro de las teorías de negociación existe numerosa información sobre análisis de las partes, intereses, posiciones, tácticas, etc.; sin embargo poco se concluye sobre la audiencia presente durante las sesiones. Nos referimos en esta oportunidad a la inclusión de participantes que consideremos apropiados para nuestros fines y no a la manipulación del contexto o el lugar u hora de las reuniones.

En la mayoría de las ocasiones los acuerdos más importantes se realizan cuando existen como máximo dos personas reunidas. La existencia de un tercero u otros que se sumen a las conversaciones no sólo agregará un componente de show en el que las partes principales dejan de ser negociadores para convertirse en actores de un supuesto escenario en el que no pueden equivocarse ni mostrarse ignorantes sino que además se buscará inevitablemente que se incline por alguno, ignorando los intereses, la importancia del acuerdo y reforzando las posiciones originales. Debido al contexto distorsionado, suele ocurrir que en estas situaciones los negociadores puedan confundir lograr un acuerdo exitoso con ganarle a la otra parte cumpliendo el rol de un jugador que ha sido elegido por el observador para participar en una competencia imaginaria.

Todos hemos estado en negociaciones contractuales difíciles en las que parece que la tendencia es la falta de acuerdo y en muchos casos la existencia de terceros, exceptuando aquellos que tomen roles de mediadores o árbitros, empeora la situación. Es en estos casos (a menos la cantidad de participantes y roles asociados se haya definido de acuerdo a determinada táctica) cuando se debe revisar la audiencia y confirmar que es la apropiada para los objetivos que queremos lograr de acuerdo al plan definido en relación a los tiempos para lograrlo y el impacto en terceros.

Es frecuente que negociaciones detenidas se resuelvan o retomen el camino correcto luego de una conversación con quien esté representando los intereses de la otra parte. Es importante notar que no estamos argumentando que se realicen conversaciones o tratados ocultos en paralelo, sino que se incluya en la negociación a quien realmente deba estar para los fines propuestos en la planificación.

En los casos en donde se detecte que el conocimiento está descentralizado, podrían lograrse previamente acuerdos por grupos o en diferentes niveles a fin de que sean tratados a continuación en una audiencia menor. Por ejemplo, logrando acuerdos técnicos (por función) o locales (por ubicación) por un lado y los comerciales o legales a continuación siempre y cuando dependan de pactos anteriores.

A su vez, es clave que en las sesiones de negociación estén aquellos que hayan sido autorizados en ambos lados. Una incorrecta percepción de la situación de la otra parte puede generar acuerdos ineficientes y acceso a información no autorizada o con consecuencias perjudiciales.

Por consiguiente, no estamos recomendando remover personas de las negociaciones, sino por el contrario, ir un paso atrás en el proceso logrando justificar las razones para dichas inclusiones antes de sumarlas.

En una negociación contractual, más no siempre es mejor.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

3 señales de que necesitas un asesor en negociación

Hemos notado situaciones en donde es evidente la necesidad de un asesor o capacitación tanto a nivel personal como organizacional a fin de mejorar el proceso de negociación y por ende los resultados a obtener. Las hemos resumido en tres escenarios debido a la frecuencia e impacto que representan:

1. La negociación es inminente y aún no la has preparado debido a falta de tiempo, de apoyo o de conocimiento

La planificación de una negociación es tanto o aún más importante que la ejecución. Si estás por encarar una negociación y todavía no identificaste para ambas partes los intereses, las BATNA (mejor alternativa al acuerdo negociable), la ZOPA (zona de posible acuerdo) o el precio de reserva y aún no conoces los valores y condiciones de mercado que un benchmark apropiado te posibilita, estarás en problemas. La mayor fortaleza de un negociador experto no radica en la improvisación, sino en su habilidad y capacidad para planificar estrategias e identificar las alternativas para cada escenario.

 2. Contratos que expiran en el corto plazo y que todavía no atendiste

Los acuerdos próximos a expirar representan oportunidades únicas para la negociación, ya que permiten mejorar el servicio con estrategias que vinculan condiciones como por ejemplo “si el servicio o producto X se modifica de acuerdo a Y entonces se extiende por Z cantidad de tiempo. De otra forma se procede con A o B”. Es decir, se enlazan las variables de tiempo, precios, atributos y otras cuestiones. Por ejemplo, el contrato con determinado proveedor se extiende o renueva de manera anticipada y se evita una licitación con otros competidores con la condición de reducir el precio o agregar prestaciones adicionales al servicio actual. En caso contrario se procederá con una licitación con el fin de mejorar condiciones técnicas y comerciales durante el diseño de un nuevo acuerdo.

 3. No estás seguro cómo responder a tácticas manipuladoras

Existe una teoría extensa en negociación para lidiar con tácticas abusivas o manipuladoras de la otra parte, como por ejemplo ofertas de “tómalo o déjalo”, regateos, amenazas, etc. Cuando estás siendo parte de ese terreno la asesoría en negociación apoya en la identificación y coaching sobre cómo afrontarlas para obtener el mejor resultado, tanto cambiando las percepciones, posiciones o simplemente el escenario propuesto.

Conclusión

Solicitudes de assessments sobre las capacidades y habilidades para realizar negociaciones son cada vez más frecuente en el mercado y la tendencia se incrementa, ampliada a otras áreas además de las tradicionales que se imparten a los roles que usualmente manejan proveedores. Tal como es definido por Hal Movius co-autor de Built to win: creating a world-class negotiating organization los assessments (Harvard Business Review, 2009) las asesorías se enfocan en tres áreas: a) un caso de estudio, que toma la estructura de los acuerdos a fin de entender las interacciones o intercambios, b) revisiones de procesos a fin de mejorarlos y diseñar mejoras, y c) una identificación de gaps en las habilidades, conocimientos y comportamientos para superarlos a través de training o coaching.


andres3Andrés Báez
Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

Paritarias

En la República Argentina, las relacionales laborales, mejoras salariales o modificaciones sobre los convenios colectivos de trabajo se realizan por medio de organizaciones o asambleas denominadas paritarias. Este derecho de los trabajadores comprende una comisión que incluye la misma cantidad de miembros en ambas partes, por un lado las empresas o patronal y por la otra, los trabajadores representados por los sindicatos.

Por lo general, la paritaria entra en efecto cuando los trabajadores reclaman una mejora en la condición laboral. En ese caso, comienzan las negociaciones a fin de resolver el conflicto esperando acuerdos que serán validados por medio del Estado. Dicho de otra forma, las paritarias son negociaciones entre los sindicatos y la patronal, con una agenda que contiene modificaciones en los convenios colectivos de trabajo, como podrían ser los salarios, beneficios sociales, condiciones laborales y otros derechos.

El 16 de febrero de 2016, el gobierno argentino anunció el acuerdo en una paritaria nacional con los gremios docentes con incrementos salariales que en algunos casos iban a alcanzar el 40% durante el transcurso del año. El aumento había sido acordado entre el ministro de educación, Esteban Bullrich y cinco gremios docentes. Al día siguiente, los gobernadores provinciales, quienes son responsables del pago de los salarios a los docentes hicieron escuchar sus preocupaciones al gobierno nacional, quien a continuación decidió suspender la firma de los acuerdos iniciales. Como consecuencia, el riesgo a que no inicien las clases en las escuelas de la Argentina había crecido significativamente.

El 25 de febrero Esteban Bullrich logró nuevamente un acuerdo similar aunque limitado ya que no ocurrió en todas las provincias y aún en ese momento no estaba confirmado el inicio de las clases en el país.

Ese mismo día y por la noche, en el programa televisivo “Intratables” de América TV y conducido por Santiago del Moro, se mencionó el estado de la negociación. Mario Oporto, historiador y diputado del Frente para la Victoria quien había sido invitado al programa, fue consultado sobre lo ocurrido. Oporto resumió su percepción sobre la situación, que transcribimos a continuación y analizaremos brevemente.

“En primer lugar, la verdad que es una alegría que haya cerrado la paritaria nacional. Las paritarias son muy difíciles, son muy complejas.”

Observemos el BATNA (mejor alternativa al acuerdo negociable) resumido de cada parte. Si no aceptan la oferta, los docentes tienen la opción de no recibir el aumento, suspender el inicio de las clases y por lo tanto obtener menos dinero. Las provincias, por otro lado, tienen la opción de ahorrar el dinero al no pagar el incremento salarial pero las clases no comenzarían impactando significativamente el bienestar social, la educación y la imagen del gobierno. Evidentemente la negociación es compleja.

“Y la verdad que cuando Esteban Bullrich hizo este anticipo y había hecho esta propuesta hace más de diez días a mí me pareció que era una actitud muy inteligente porque era anticiparse al inicio de clases.”

Hemos analizado en textos anteriores las ventajas (o desventajas) de realizar la primera oferta. Entendemos que en los casos en que es interpretada como representante de un sentido criterioso o de justicia, la primera oferta podrá utilizarse como anclaje. En este sentido, los siguientes valores en puja, en caso de que se modifique el originalmente propuesto, se moverán en rangos cercanos al primero. Por ello la primera pregunta que debemos hacernos es si 40% es el valor de anclaje deseado por Esteban Bullrich ya que en principio y teniendo en cuenta la rápida aceptación de la otra parte y la estimación del 25% de inflación anual publicada por el gobierno nacional, parecería excesivo.

A su vez, es necesario identificar en toda negociación si la persona o parte con la que se está interactuando está autorizada para tomar decisiones, hacer concesiones, es un interlocutor válido o es la autoridad final. Por ejemplo, nosotros pactamos con nuestro equipo de negociación los roles incluyendo las autorizaciones necesarias con anticipación a las sesiones al mismo tiempo que perseguimos que la otra parte haga lo mismo. No acordamos los valores permitidos ya que ellos dependen de muchas otras variables: por ejemplo en este escenario no sugerimos que una parte establezca con anticipación que el negociador está autorizado a cerrar si ofrecen el 40% ya que el valor monetario es sólo una variable que depende de otras y debemos considerar las combinaciones. No se trata de manejar la negociación con instrucciones similares a la compra/venta de acciones o divisas del tipo “su sube 20% entonces vendes” ya que podría ser más complejo. En el ámbito mercantil es común que en negociaciones comerciales que parecen finalizadas, aparezca el departamento de compras a dar una última estocada: nuestra recomendación es permitirlo siempre y cuando se avise con antelación que será parte del proceso.

“Yo creo que uno en las paritarias tiene que hacer la propuesta en el momento más bajo de la alta tensión que siempre es una paritaria. Y él se ha anticipado, en lugar de dejar desgastar a la paritaria y ofrecer a lo último, lo hacía al principio y su oferta mayor y me pareció inteligente.”

Podríamos estar de acuerdo siempre y cuando el valor sea razonable. Las negociaciones salariales que involucran gremios docentes en la Argentina son frecuentemente cerradas sobre el límite del inicio de clases o incluso luego de demorarlo. Mientras mayor tiempo pase, más pesada es la presión que existe sobre quien no acuerde y los gremios tienen bastante experiencia con esto. En el caso de que el concepto de Mario Oporto se base sobre esta premisa, podríamos inferir que lo hace de manera criteriosa. Sin embargo, teniendo en cuenta la dinámica de las negociaciones salarias docentes, ¿qué hubiera sucedido si los gremios, acostumbrados a negociar al límite, interpretaran a) si ofrecen 40% entonces la inflación anual será más del 40% y por lo tanto debemos reclamar un aumento mayor o b) si ofrecen 40% desde el principio es que tenemos un espacio del al menos 5% adicional para negociar?

Por otro lado, respecto al desgaste en las relaciones mencionado por el diputado, es importante notar la criticidad de mantenerlas en buena forma tanto como las descritas por él como todas aquellas que involucren interacciones a largo plazo. No es lo mismo el impacto en las relaciones generado por el desgaste en negociaciones con un cliente con el que se tiene un contrato a cinco años que el de un reclamo por una devolución no permitida de un artículo en una tienda del centro comercial.

“Pero después, se embarró porque no había acuerdos con las provincias y cometió ese error de congelar la paritaria durante diez días que dejó parado al país y estamos a un día hábil del comienzo de clases”

Inferimos por lo tanto que si se “embarró” como menciona Oporto, entonces que ni la estrategia de negociación ni los resultados asociados fueron planeados correctamente o en todo caso, la improvisación no forma parte de los atributos principales de Bullrich según el invitado al programa televisivo.

“Yo soy muy comprensivo de cualquier gobierno que haga paritarias porque se la dificultad que tiene y se lo difícil que es llegar a acuerdos. De todas maneras, el cierre de esta paritaria, auspicioso, nacional, de hoy, implica, ahora, ir a la paritaria provincial. En la provincia de Buenos Aires ahora hay 24 horas para discutir la paritaria más dificultosa. Piensen que la nacional sólo discute cuánto va a ganar de mínimo un maestro que recién empieza. En provincia, uno tiene que discutir toda la escala salarial y por lo tanto es de una complejidad tal que uno tiene que saber cómo va colocando esa masa de dinero que tiene para poder ir equilibrando un salario que es muy difícil. Ojalá que mañana acuerden porque queremos que empiecen las clases”.

Existe una frase recurrente en el ambiente de los gerentes de proyectos que dice “tu falta de planificación no es mi emergencia”.

Finalmente, el 26 de febrero los gremios docentes de la Provincia de Buenos Aires han aceptado la propuesta de 34.6% de aumento y comenzarán las clases en dos tercios del país. Por lo tanto, entendemos que las diferencias han sido cerradas, aunque parcialmente. Cabe esperar entonces, como materia de publicaciones posteriores, el impacto indirecto causado por una negociación en otros ámbitos e independientemente al análisis básico del valor monetario alcanzando en contraste con el esperado: por ejemplo en este caso, en otros conflictos salariales o en los contratos con variables ajustadas que dependan del costo de vida.


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Se ha desempeñado globalmente como administrador de proyectos, consultor y director de organizaciones líderes. Es licenciado en Sistemas de Información de la Universidad de Buenos Aires, con especializaciones en Risk Management en la University of Toronto, Negociación en Harvard University y Finanzas en el Tecnológico de Monterrey. Es fundador de ac novus y autor de Project Management para mejorar IT.

La negociación como superación capitalista

La etimología del término negociación proviene del latín negotiatio, verbalizando el término negotium, compuesto por el prefijo neg– (no) y otium (ocio). En nuestras palabras, es una negación del ocio o, dicho de otra forma, un reconocimiento del trabajo desde que es recompensado y valorado como una ocupación definida.

Es durante el período capitalista de la humanidad cuando la negociación a través del intercambio comercial se convirtió en el emblema que representa el modelo de vida consumista a seguir. Sin embargo, al mismo tiempo que el sistema capitalista facilita la generación de ganadores y perdedores, el desarrollo de teorías sobre negociación con sus mayores exponentes en Harvard impulsa nuevos paradigmas que, paradójicamente, siembran la base del éxito en conceptos de ganar-ganar por sobre los de suma cero.

Debido a nuestra comprensión de que la negociación comercial existe para satisfacer el intercambio de excedentes cerrando las diferencias existentes entre las partes, estamos entonces, en una etapa de superación del capitalismo iniciada por el progreso en teorías de negociación que el mismo sistema ha posibilitado.


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