La expansión a otros países requiere liderazgo y entendimiento de la nueva cultura. En esta organización dedicada a servicios de software con sede en Argentina y más de 600 empleados, luego de haber crecido de manera ininterrumpida en el mercado durante la última década, la dirección había decidido ampliar el negocio hacia el norte. Comenzó prácticamente desde cero, pero rápidamente cerró contratos con clientes notables del nuevo mercado y la compañía se mudó de oficina tres veces en los primeros dos años para que el nuevo personal que no dejaba de aumentar tenga un lugar cómodo para trabajar.
Cuando los primeros inconvenientes aparecieron, fueron subestimados aduciendo growing pains que podrían ser resueltos de forma remota. Sin embargo, la expansión generó desafíos de liderazgo en lo concerniente a cambios de estructura, autogestión, coordinación de células de trabajo remotas y compromiso de los nuevos colaboradores que estaban siendo contratados.
Los problemas iban creciendo a medida que lo hacía el negocio y el primer acercamiento para resolverlos en un comienzo fue el establecimiento de viajes frecuentes de directores para apoyar al personal en la nueva oficina. Sin embargo, como en el cuento de la manta corta, se atendía un país al mismo tiempo que se dejaba de lado otro, impactando directamente en la rentabilidad del negocio en su totalidad. Incluso, diferencias culturales y conflictos entre las oficinas complicaba aún más la situación. La dirección de la compañía comenzó a preguntarse cómo podría cerrar las brechas culturales y alinear los objetivos de toda la organización. Para ello, inició entonces un proceso de desarrollo y fortalecimiento del liderazgo local en otros países a fin de superar los gaps identificados en la operación y lograr rentabilidad en el negocio.